Handenschudden met Donald

Dankzij anderen in contact met de wereld

Volgens de theorie ‘six degrees of seperation’ van Karinthy (1929), hoef je maximaal vijf mensen de hand te schudden om in contact te komen met een willekeurig persoon op aarde. Ooit begonnen als een denkspel, maar uitgegroeid tot een geloofwaardige theorie die rijmt met onze tijdsgeest. Zo verklaarde Karinthy zelf: “Julius Caesar, (…) was a popular man, but if he wanted to contact a priest from one of the Mayan tribes (…), he could not have succeeded – not in five steps, not even in three hundred.”

Neem nu deze (bewerkte) sociogram (bedacht door Kadushin) uit het boek van Kosorukoff. Om de twee individuen A en B te verbinden, zijn 4 tussenpersonen nodig. De drijvende kracht van dit fenomeen zijn dus die paar individuen die de clusters met elkaar verbinden. Dit zijn personen met de hoogste Betweenness: ze staan veraf van de clusters, maar verbinden ze wel. Die relaties zijn vaak incidenteel en op unieke wijze ontstaan. Dit zijn fragiele banden die je, wanneer ze binnen een organisatie bestaan, wilt versterken. Ook wel Brokerage genoemd (Kosorukoff, 2011).

Maar hoe praktisch is die six-degree-seperation-theorie? Als ik een internationale investeerder zoek, moet ik me dan voorbereiden op een ongemakkelijke handdruk met Donald Trump (Boult, 2017) om bij hem te komen? Niet als je het ondernemersgoeroe Jay Conrad Levinson vraagt. “Het is idioot om te denken dat er vijf tussenpersonen zitten tussen jou en je droomcontact”, zegt hij. “De mensen die je echt nodig hebt zitten al in je eerste degree. Je kent ze persoonlijk. Je hoeft ze enkel op de hoogte te brengen van je hulpvraag en ze aan te sporen om jou te helpen”. (Conrad Levinson, 2009, p. 20). In de illustratie hierboven heeft persoon A in dat geval grotere kansen. Zijn Degree (Kosorukoff, 2011) ligt namelijk hoger dan dat van persoon B. Hij heeft dus meer contacten die hem kunnen helpen bij zijn vraagstukken.

Zo’n persoon met veel connecties wordt een hub genoemd. Maar hoe kom je in contact met zo’n hub? Stop met zoeken en word zelf een hub (Conrad Levinson, 2011, p. 40). Dan willen anderen met jou kennismaken en hoef je niet te handworstelen met Trump om iets gedaan te krijgen.

Verder verdiepen

  1. Boult, A. (2017). How did Benjamin Netanyahu fare against the infamous Donald Trump handshake? Geraadpleegd op 16 februari 2017, van Telegraph: www.telegraph.co.uk/news/2017/02/15/did-benjamin-netanyahu-fare-against-infamous-donald-trump-handshake/
  2. Conrad Levinson, J. (2009). Guerrilla Networking: A Proven Battle Plan to Attract the Very People You Want to Meet. AuthorHouse. Geraadpleegd op 16 februari 2017, van Google Books: https://books.google.nl/books?id=yXTcD65ShQ4C
  3. Kadushin, C. (2004). Introduction to Social Network Theory. Oxford: University Press.
  4. Karinthy, F. (1929). Chain-links [Láncszemek] (A. Makkai, Vert.). Geraadpleegd op 16 februari 2017, van: https://djjr-courses.wdfiles.com/local–files/soc180%3Akarinthy-chain-links/Karinthy-Chain-Links_1929.pdf
  5. Kosorukoff, A. (2011). Social Network Analysis: Theory and Applications. Geraadpleegd op 16 februari 2017, van Politaktiv: https://www.politaktiv.org/documents/10157/29141/SocNet_TheoryApp.pdf

Geïnformeerde naïviteit

Een trendrapport over de Digitale Cultuur

In samenwerking met gastauteur: Jurre Brandsen

Na generatie Y, de millennials, de groep die de digitale revolutie heeft meegemaakt (Van Gaalen, 2014), is er sinds 1995 ruimte gemaakt voor generatie Z. Zij groeien op in een digitaal tijdperk waar de driedimensionale wereld wordt verrijkt met een vierde dimensie van eenen en nullen. Communiceren, werken, leren, inspireren en leven verschuift steeds meer naar die virtuele laag. We leven in een cyborg-maatschappij.

Na het ontstaan van generatie Z is in 2010 het metamodernisme (Vermeulen & Van den Akker, 2010) ingeluid. Deze stroming wordt gekenmerkt door een nonchalante insteek: “we zijn ons bewust van onze grenzen en beperkingen, maar proberen het toch.” Vermeulen en Van den Akker noemen dit “geïnformeerde naïviteit” en “pragmatisch utopisme”.

We gebruiken ál onze elektronische apparaten om de digitale en driedimensionale wereld te verbinden. Maar we willen meer. We willen leven in de digitale wereld. Zo bevinden VR en AR zich al in de ‘slope of enlightenment,’ (Gartner, 2016) terwijl dit tien jaar geleden nog hot topic was in science fiction. Los van gaming worden deze technologieën steeds breder ingezet voor educatie (VR EXPERT, 2016) en werk (Zuckerberg, 2016).

   

Er zijn ook realisten. Zo schrijft bijvoorbeeld Manfred Spizer in zijn boek “Digitale dementie: hoe wij ons verstand kapotmaken” (2013), kritisch over de digitale dimensie. Hij vergelijkt de digitale dimensie met dementie. We gebruiken digitale methodes als externe opslagplaats, en hoeven zelf maar weinig te onthouden en vergeten sneller. Dit begrip wordt directed forgetting genoemd. Juist door iets zelf te leren of mee te maken onthoud je beter en train je je geheugen.

De vierde dimensie, die voor voor ons een virtual reality is, versmelt steeds meer met de driedimensionale wereld. Het wordt een real virtuality (Neuhaus, R. John, 1998). De ontwikkelingen in technologie en wetenschap werken dat tevens in de hand. De vernieuwingen gaan zo snel, dat er weinig tijd is voor een kritische en ethische vragen over het ontstaan van de real virtuality. We geven onze data gratis weg aan grote organisaties die deze Big Data slim gebruiken en verkopen. Dat weten we al te goed dankzij de wereldwijde media. Maar het brengt ons ook veel gemak. Dankjewel metamodernisme voor de geïnformeerde naïviteit.

 

 Verder verdiepen


My office goes social

“Verifiëer uw account op Yammer” staat er in de onderwerpregel van een e-mail die u vanochtend aantrof. U opent de mail en inderdaad: de ICT-afdeling van uw organisatie heeft voor u een account op Yammer aangemaakt. Op dat moment dringt het bij u door: ook ons bedrijf moet eraan geloven. We worden ‘social’.

U zult niet de eerste zijn die gaat deelnemen aan een intern sociaal medium. Een onderzoek van Evolve laat zien dat 77,6% de onderzochte organisaties een Enterprise Social Media (ESM) in gebruik heeft (Haan, 2014). Als uw organisatie hier anno 2016 mee begint, is ze nog net op tijd. Volgens de onderzoeksbureau Gartner (2015) bereikt ESM binnenkort namelijk haar hoogtepunt in de hype cyclus. Dit houdt in dat er momenteel een zeer positieve houding is tegenover interne sociale media, maar binnen een aantal jaar de nadelen en beperkingen naar boven zullen komen. De hype omtrent ESM komt dan in het dal van desillusie; de mogelijkheden ervan vielen tegen. In de jaren daarna zal er een nuttige toepassing voor ESM worden gevonden en zal dat de standaard worden. Zo is een digitaal klantensysteem inmiddels een minimale vereiste voor elk bedrijf. Momenteel zijn de nadelen en beperkingen van deze interne sociale media moeilijk te voorzien. We zitten nog op de roze wolk van social networking op de werkvloer, want elk bedrijf wordt toch beter van een Enterprise Social Media?

Vrijwel elke organisatie kan haar bedrijfsprocessen verbeteren door digitalisering. Een ESM is zo’n digitalisering. Het maakt dat formele en informele interne communicatie zich online afspeelt en daardoor inzichtelijk, doorzoekbaar en effectief is. Hilda Boerma van Mobility Service Nederland (2014) stelt daar wel een voorwaarde voor: een ESM heeft pas zin als de klant er iets van merkt. Dit houdt in dat deze digitalisering van communicatie minimaal één van de concurrentievoordelen – zoals Porter deze heeft opgesteld – moet verbeteren. Denk daarbij aan: snellere levering, goedkopere producten/diensten, betere klantenservice, sterkere klantintimiteit of gedifferentieerde producten/diensten. Voor al deze verbeteringen geldt dat elke schakel tussen de klant en levering er één te veel is. Een goed geïmplementeerd ESM zorgt dat die schakels verdwijnen, omdat de interne communicatie directer kan verlopen dan voorheen; verschillende afdelingen kunnen nu effectief samenwerken door te communiceren via het ESM. Maar ook het opstarten van een nieuw project met collega’s van verschillende afdelingen is eenvoudiger als het ESM hen een online samenwerkingsplatform kan bieden. Elke afdeling werkt anders en zo’n systeem generaliseert de communicatie tussen die afdelingen.

Een goed voorbeeld van zo’n medium is Slack1)www.slack.com. De oprichters noemen het zelf een “chatroom met extra functies”. Het is ontstaan vanuit de wens om het e-mailverkeer in organisaties te verminderen. De opzet van mailen is door de jaren gelijk gebleven, maar het gebruik ervan is veranderd. We leven in een tijd waarin communicatie vluchtig is en mailboxen daardoor chaotisch en overvol raken. Dan spreek ik nog niet eens over de conversaties tussen meerdere mensen waarbij de chronologie na drie e-mails al is verdwenen. Slack is ontworpen om deze problemen op te lossen. Daarnaast creëert het een landschap van de sociale applicaties die een organisatie gebruikt en brengt ze samen in één monitoringstool. Zo kan er vanuit Slack gecommuniceerd worden met de volledige omgeving van de organisatie: intern, extern en indirect. Naast het chatten met collega’s of groepen collega’s, is het dus ook mogelijk om de Twitter en andere social media in de gaten te houden en daarop te reageren.

De verbetering van bedrijfsprocessen kan ik wekelijks meemaken op kantoor bij de MT Mediagroep2)www.mtmediagroep.nl. Daar heeft het team dat verantwoordelijk is voor het magazine Sprout (en diens website) Slack geïmplementeerd als sociaal medium. Hierin komen de redactie, hoofdredacteur, marketeers, klantenservice, sales managers, webdevelopers en vormgevers bij elkaar. Voor Sprout zijn er in Slack verschillende chatrooms in het leven geroepen. Zo is er bijvoorbeeld een chatroom voor het doorontwikkelen van de website. Hierin zitten het webdevelopment, maar is er ook een marketeer en klantenservice-
medewerker aangesloten. Zij kunnen eenvoudig hun input geven op het project en belangrijke kennis vanuit hun werk meegeven voor de vernieuwing van de website.  Daarnaast werkt MT Mediagroep al jaren met flexwerkers (waaronder ikzelf) die ook vanuit huis of op locatie hun werk verrichten. Een medium als Slack is dan uitermate praktisch om het contact tussen collega’s desondanks gestructureerd te verwezenlijken. Daarnaast kan een flexwerker alle interne gebeurtenissen op zijn eigen tijd teruglezen door de archiveringsfunctie van de applicatie.

Op die manier ontstaan er medewerkers die niet alleen van bovenaf geïnformeerd worden, maar ook deelnemen aan de conversatie. Waar voorheen kennis werd gedeeld in één-op-één gesprekken tussen collega’s, bereikt die kennis dankzij een ESM een groter publiek in de organisatie. Uit de Intranet Monitor van Entopic (2014) blijkt dat 92% van de medewerkers op het sociale medium te vinden is. Zo verspreidt de kennis zich eenvoudig als een olievlek onder het personeel. Interne communicatie wordt dan tweerichtings-verkeer: van enkel informeren naar communiceren. Medewerkers voelen zich daardoor betrokken en verbonden met de organisatie (zoals de Trap van Quirke dat mooi zo visualiseert). De medewerkerstevredenheid stijgt en ze zijn bereid om een stapje harder te lopen voor de zaak. Helemaal als ze hun werk efficiënter kunnen doen en zo meer kunnen bereiken op een dag. Bovendien is gemotiveerd personeel direct zichtbaar voor de buitenwereld; denk maar aan een bedrijf als Coolblue dat daarin voorop loopt en een enorme groei in hun klantintimiteit realiseert.

Desondanks zijn er ook vele kanttekeningen te plaatsen bij het in gebruik nemen van een Enterprise Social Medium. Allereerst is er een bezwaar vanuit de financiële hoek. Een defensieve strategie van het management maakt dat er vanuit een drang naar vernieuwing en ‘meegaan in de tijd’ al snel wordt geopperd om een ESM (indien niet aanwezig) aan te schaffen. Wanneer het financiële team de Return On Investment nog aan het uitrekenen is, begint het ontwikkelteam al met het opstellen van de Request For Information en Request For Proposal. Er komt een veranderplan en even later wordt het nieuwe ESM feestelijk gelanceerd. In de eerste weken loopt het prima: de medewerkers nemen een kijkje en er wordt netjes een blog bijgehouden. Desondanks neemt het enthousiasme en het gebruik van het medium langzamerhand af. Eindelijk komt de financiële afdeling nu ook bij het management aankloppen. Met lege handen weliswaar. Het bleek toch te ingewikkeld om KPI’s op te stellen die de impact van het systeem kunnen meten. Het aantal bezoekers, blogposts, gelezen berichten of tijd online zegt helaas niets over de impact van het nieuwe systeem op de bedrijfsprocessen. Wat is er gebeurd? Het is simpel: de bedrijfsmatige aanpak heeft de boventoon gevoerd en de ‘waarom’-vragen zijn nauwelijks gesteld. Dit is niet alleen te wijten aan de bedrijfsvoering, maar ligt ook in de aard van een intern sociaal medium verscholen. In een onderzoek van ETTU (2014) kwam naar voren dat de redenen voor het invoeren van een ESM neerkomen op: anderen volgen, reageren op hun berichten en groepen met collega’s aanmaken. Hoe vaak deze acties plaatsvinden is eenvoudig te zien, maar het effect ervan op de productiviteit van het personeel kan niet worden geïsoleerd, noch gemeten.

Een andere kanttekening die over het hoofd wordt gezien is het daadwerkelijk managen van zo’n sociaal medium. Een angst die veel leidinggevenden uit traditionele organisaties bij de implementatie van een ESM hebben is: “Wat als er lelijke dingen over mij worden geschreven?” en “wat als die ene ruzie nu via de social media zal escaleren?”. Dit zijn reële vragen het is dan ook niet verwonderlijk dat er voor deze nieuwe tool communitymanagers nodig zijn. Er moeten daadwerkelijk mensen worden aangenomen om de tendens in het netwerk in het oog te houden, content te creëren, modereren en het systeem up-to-date te houden. Dit is een baan op zichzelf en doe je niet ‘even’ naast je huidige werk. De vraag die organisaties zich moeten stellen is of het aannemen van extra personeel voor zo’n tool de investering waard wel is.

De laatste jaren zijn er veel verhalen van hoe Yammer in bedrijven ten einde loopt. Daar is steeds één van de volgende twee oorzaken te ontdekken. Één: het veroorzaakt een information overload: de medewerker ontvangt enorm veel notificaties en ziet door de bomen het bos niet meer. Twee: het overgrote deel van de activiteiten op Yammer gaat over koetjes en kalfjes en draagt niets bij aan de productiviteit van de medewerkers. (Gluu, 2012) Daarnaast blijkt dat de medewerkers in beide gevallen minder geconcentreerd aan één onderwerp, één taak,  kunnen werken. Ze worden constant afgeleid. Is het niet fysiek, dan wel door de gedachte dat er zich iets op het ESM zou kunnen afspelen.

Tot slot is het maar de vraag of een Enterprise Social Media daadwerkelijk gaat zorgen voor saamhorigheid. Zo ontstaat er een digitale generatiekloof tussen de digibeten  (vaak senioren) en het digitaal vaardige personeel (Leidner, 2014; Koekkoek, 2015). Deze eerste groep wordt vaak vergeten in het veranderproces en zullen daardoor tot de 8% horen die niet te vinden is op het intranet. Laat deze groep oude rotten nu net de groep zijn die binnen de organisatie de ‘vertellers’ zijn. Zij hebben de kennis en ervaring die het jonge personeel (de trainees, sterren en productietijgers) een stap verder helpen en behoeden voor eerder gemaakte fouten. Daarnaast kun je je afvragen of de saamhorigheid tussen personeel toeneemt wanneer je niet langer bij iemands bureau langs gaat of een belletje pleegt, maar simpelweg een vraag op het sociale netwerk plaatst. Of wellicht ontstaat er verkeerde saamhorigheid en gelijkheid op zo’n systeem. De hiërarchie die binnen het bedrijf heerst is daar onduidelijk en maakt dat stagiairs bijvoorbeeld doodleuk persoonlijk berichten sturen naar de directeur3)www.nrc.nl/next/2011/06/15/doodleuk-mailen-naar-je-directeur-12020908.

Dat we momenteel op een roze wolk zitten met onze Enterprise Social Media is niet verwonderlijk. De markt gaat steeds sneller en de consument verwacht meer van een organisatie. Om interne processen efficiënter en sneller te maken is zo’n intern sociaal netwerk een ideaal middel. Het verwijdert schakels in bedrijfsprocessen en zorgt dat afdelingen dezelfde ‘taal’ gaan spreken. Samenwerkingen tussen collega’s van verschillende afdelingen (zelfs als ze vanuit huis werken) wordt met zo’n platform veel eenvoudiger. De medewerkers gaan prettiger werken en worden deelgenoot van het bedrijf. Ze ontvangen niet alleen informatie, maar kunnen nu ook reageren: er ontstaat tweerichtingsverkeer tussen de besturende laag en operationele laag. Daarbij kan een ESM zoals Slack tevens dienen als monitoringstool voor alle communicatie die de organisatie voert: intern, extern en naar de indirecte omgeving. Maar niet voor niets is het metafoor van de roze wolk van toepassing. De roze wolk pakt zich samen en langzaam begint de wolk te regenen: het ESM wat zo ‘zorgvuldig’ is opgezet blijkt anders uit te pakken dan voorspeld. De baten ervan zijn lastig te meten, de senioren van de organisatie kunnen er niet in meekomen en de impact op de onderlinge verhoudingen tussen personeel en management zijn onvoorspelbaar. Maar kunnen we het eerder genoemde ‘dal van desillusie’ dan niet overslaan? Ons bedrijf heeft er immers goed over nagedacht en deze nadelen zijn al in de plannen meegenomen. Toch lijkt het me verstandig nog eens na te denken over het waarom van een nieuw enterprise social medium. Om geld, tijd en energie te besparen kan er ook naar het huidige intranet gekeken worden. Probeer dat eerst te optimaliseren en uit te breiden, voordat u een nieuwe tool aanschaft.

 

Verder verbreden?

  1. Boerma, H. (2014, 16 april). Wat is de waarde van interne social media voor je organisatie? [Blogpost]. Geraadpleegd van www.frankwatching.com/archive/2014/04/16/wat-is-de-waarde-van-interne-social-media-voor-je-organisatie
  2. Brink, L. van den. (2016, 1 maart). Interne social media in Nederland: innoveren binnen bestaande structuren [Blogpost]. Geraadpleegd van www.frankwatching.com/archive/2016/03/01/interne-social-media-in-nederland-innoveren-binnen-bestaande-structuren
  3. Entopic. (2014). Intranet Monitor 2014. Geraadpleegd van www.entopic.com/publicaties_type/intranet-monitor-2014
  4. ETTU. (2015, 19 maart). Is interne social media de toekomst? (Infographic) [Blogpost]. Geraadpleegd van www.ettu.nl/is-interne-social-media-de-toekomst-infographic
  5. Gartner. (2015, 27 juli). Hype Cycle for Social Software [Blogpost]. Geraadpleegd van www.gartner.com/doc/3100230/hype-cycle-social-software-
  6. Gluu. (2012, 19 november). Does Yammer increase productivity? [Blogpost]. Geraadpleegd van www.gluu.biz/lean-management-yammer
  7. Haan, P. (2014). Interne social media in Nederland. Geraadpleegd van www.evolve.eu/index.php/onderzoek-interne-social-media-in-nederland-veel-enthousiasme-ruimte-voor-professionalisering
  8. Koekkoek, H. (2015, 23 juni). Lean social intranet: 5 basics waarmee je iedere generatie meekrijgt [Blogpost]. Geraadpleegd van www.frankwatching.com/archive/2015/06/23/lean-social-intranet-5-basics-waarmee-je-iedere-generatie-meekrijgt
  9. Leidner, M. (2014, 25 april). Op de werkvloer ontstaat digitale kloof [Blogpost]. Geraadpleegd van www.computable.nl/artikel/opinie/ecm/5060457/1509029/op-de-werkvloer-ontstaat-digitale-kloof.html
  10. Turnhout, W. (2012, 5 april). 13 nadelen van Enterprise Social Networking [Blogpost]. Geraadpleegd van www.dutchcowboys.nl/socialmedia/24480
  11. Verbunt, J. (2015, 8 juni). Slack verbetert de onderlinge samenwerking: ben jij al verslackt? [Blogpost]. Geraadpleegd van www.frankwatching.com/archive/2015/06/08/slack-verbetert-de-onderlinge-samenwerking-ben-jij-al-verslackt
  12. Vries, B. (2014, 4 maart). Stop met enterprise social networks, begin met ‘internal social networking’! [Blogpost]. Geraadpleegd van www.frankwatching.com/archive/2014/03/04/stop-met-enterprise-social-networks-begin-met-internal-social-networking

References   [ + ]